Бизнес – это хорошо делать свое дело
Дмитрий Галактионов
Я родился 25 октября 1938 года в Москве, моя мама была педагогом, а отец – инженер-механик, который в 1918 году закончил Петроградский технологический институт имени Николая I. Он был человеком, очень несдержанным на язык, поэтому с советской властью и НКВД у него возникли недоразумения. В 1942 году отца арестовали: 58-я статья, «враг народа», лесоповал в Коми. Маму начали выселять из квартиры, и в конце концов от отчаяния она наложила на себя руки. Меня взяла на воспитание одинокая женщина, которая впоследствии усыновила меня, и я рос под ее опекой – это были военные и послевоенные годы. В 15 лет я уже пошел работать, потому что нужно было помогать матери. Я окончил школу рабочей молодежи, затем вечерний факультет Авиационного института – работал и учился. Занимался радиоэлектроникой, даже собирал сам телевизор, но, наверное, это было не мое.
Пока не было семьи – а женился я очень поздно, – я учил английский, занимался экстремальными видами спорта. Сил было много, любил подраться – чтобы восстановить справедливость. Я был одним из первых, кто занялся дайвингом, тогда так называлось подводное плаванье. Мы заканчивали первую школу подводников в Тушино вместе с Сергеем Капицей. Сборная Москвы, первый подводный дом – трое суток на дне на одиннадцатиметровой глубине. (Дайвингом, кстати, занимаюсь до сих пор.) Еще – инструктор парашютного спорта; мотоцикл, горные лыжи – вот мои увлечения.
А в 27 лет я женился. Появились другие обязанности, появились дети. И тогда я понял, что мужик, который не приносит денег в семью, – он самец. А будучи ведущим инженером, я четверых достойно обеспечить не мог. Поэтому в течение тринадцати лет я ездил по шабашкам со строительными отрядами. Камчатка, Кунашир, Сахалин, Якутия, Красноярский край, Забайкалье… Убирал яблоки в Орловской области, рубил лес под Ржевом. Все эти поездки дали мне очень важные навыки: работы в команде. Потому что мы ехали заработать и знали: объект нужно закончить, нужно не получить травму, и здесь мотивировать никого не надо было: люди знали, зачем приехали. Если я брал бревно – особенно если это была лиственница, самое тяжелое дерево, которое тонет в воде, – я всегда знал, что сзади его кто-то подхватит. Вот это меня многому научило.
Эти поездки, кроме всего прочего, удовлетворяли мою любознательность. Я отработал 39 лет в оборонной промышленности, и моя любознательность все это время ограничивалась пределами СССР.
А потом произошла «перестройка». Финансирование военно-промышленного комплекса сократилось, практически обнулилось. И я, подготовленный к тому, что зарабатывать надо – и зарабатывать легально, – я ушел в линейный бизнес. Я работал в акционерном обществе «Интеллектуальный фонд», заведовал отделом, который разрабатывал и продавал блоки питания для компьютерной техники. Блоки были неплохие, они были адаптированы под наши напряжение и частоту. Аналогичные импортные очень быстро выходили из строя, – так что мы были «на коне». Но производила эти блоки оборонная промышленность, которая лишилась дотаций от государства и постепенно поднимала цены на наши блоки. Поэтому этот бизнес очень быстро начал сходить на нет.
Именно в то время из Израиля приехал человек, который раньше работал в АО «Интеллектуальный фонд». Звали его Андрей Маленкович, он приехал с новым проектом «Гербалайф» и предложил мне заняться складской деятельностью. Потому что развивать бизнес, если нет продукта, невозможно. А если есть продукт, то должен быть склад. И вот такой склад мы организовали на Селезневской улице, на четвертом этаже дома дореволюционной постройки, в котором даже не было лифта. Я увлекся этим делом, потому что 500–700 долларов в месяц для семьи были хорошей подмогой. Кроме того, я продолжал работать начальником отдела источников питания, поэтому все было неплохо.
Настало время расширяться, и мы переехали с Селезневки на Китай-город, а оттуда в Ржевский переулок, это прямо за «Домом книги». Работа на складе, которым я заведовал, в принципе меня увлекала, было интересно. Ребята, которые приходили за продукцией… они были мне симпатичны, однако я, честно говоря, не верил, что таким образом можно заработать деньги. Но я человек любопытный; когда это было возможно, я ходил на мероприятия компании. Видел первое интервью из Парижа с Марком Хьюзом – я был в это время в Лужниках. Поэтому медленно, но верно я «дрейфовал» к сетевому бизнесу.
Что подтолкнуло меня? Не последним аргументом было то, что в день через мой склад проходило продукции на 25000 долларов. Наш продукт был востребован рынком, Его Величество Рынок среагировал на этот продукт. Поэтому, оценив это, в ноябре 1995 года я таки подписал контракт с компанией «Гербалайф».
Мне повезло с учителем. Мало того что Маленкович обаятельный человек, – он прекрасный спикер и хороший психолог. Попав к нему на обучение, я очень плотно работал с ним в течение года. Конечно, в сетевом маркетинге все определяют люди. И тот негатив, который сохранился о «Гербалайфе», – это прежде всего из-за людей, которые хотели быстрых денег. Конечно, было много негатива, но меня это миновало, потому что я работал с Маленковичем. Каждый год 26 февраля я звоню ему – даже если я в Америке или где-то в другом месте, – поздравляю его с днем рождения и говорю: «Андрюша, спасибо тебе, дорогой, что ты когда-то выдернул меня из обыденной жизни и показал другой путь!».
Я поработал в «Гербалайфе» год, но это были прямые продажи. Мне, честно говоря, было страшно приглашать на сумму 4,5 тысячи долларов других людей. Хотя сам я на эту сумму выставился, они у меня были, продукт этот я частично съел, а частично продал. В «Гербалайфе» были прекрасные мотивационные школы, школы по продажам. Я вставал в шесть утра, в семь я уже был у метро «Бабушкинская». Раздача листовок: «Это для вас! Это вашим друзьям! Мальчик, отойди, тебе это еще рано». Пачка листовок роздана – на телефон, телефонные переговоры и затем продажа продукта.
Очень хорошо помню, как я в первый раз продал продукт в Митино, полковнику, который прошел Афган. Вот тут школа «Гербалайфа» сказалась, потому что я пришел минута в минуту, а военный человек это всегда ценит. Он потом сказал: «Мне очень было симпатично, что вы пришли точно в назначенное время». И моя первая продажа состоялась.
Но… сетевой бизнес держится все-таки на товарообороте сети, а построить сеть – это был следующий шаг. Для меня очень важным событием было то, что после года обучения, в мае 1996 года, несмотря ни на какие препоны, я поехал в Лондон. Дело в том, что в то время были очень напряженные отношения с Великобританией. Из 8000 заявлений на поездку в Лондон, где должен был проходить день рождения компании, дали разрешение только 1000. Когда я попал на собеседование, я знал, что получу это разрешение. В общем-то, они не знали, как от меня отделаться, и все сработало.
Аэропорт Хитроу – и аллея цветущих сакур до Лондона. Цветы на каждом углу, это просто потрясающе! Именно тогда я привез несколько растений, которые у меня за 10 лет хорошоподросли.
В Лондоне я увидел много нового, удивительного. Я увидел масштабы компании, услышал выступления лидеров. Я осознал реальность этого бизнеса.
Я вернулся в Москву, а где-то в мае 1996 года в метро ко мне подошел молодой человек, который знал меня еще по складу «Гербалайфа», и предложил работать в приходящей на российский рынок компании «Визион». Андрей Маленкович и лидеры «Гербалайфа» сделали нам «прививку» относительно этой компании. Но, тем не менее, было интересно. А в октябре месяце я увидел этого молодого человека на сцене, чек у него был 1480 долларов, хотя продукт компании появился только в сентябре. И когда один из моих знакомых гербалайфщиков, Алексей Луконин, показал мне, что за те же самые действия в компании «Визион» можно зарабатывать в 2–3 раза больше, чем в «Гербалайфе»… решение было принято именно на этой основе. И я пошел за Лукониным.
Мне опять повезло с учителями. Алексей Луконин, Эрик Клер – это люди, которые мне очень многое дали, я им благодарен. И хотя сегодня мы в разных компаниях, тем не менее, портреты этих учителей висят в моем кабинете. Формула «оказаться в нужное время в нужном месте с нужными людьми» сработала для меня в «Визионе». Сработала, и буквально через год мой чек был 5,5 тысяч долларов, а через полтора года я уже перешагнул 10 тысяч. Вот тогда я понял, что такое спонсорство. Потому что Алексей Луконин, когда я вышел на первую тысячу, радовался безмерно. Моя семья, конечно, радовалась, но они не понимали, откуда это. А человек, который был моим спонсором, радовался больше, чем они. Это удивительная особенность сетевого маркетинга: когда ты вкладываешь в человека все лучшее, что у тебя есть, и ты видишь, как меняется его жизнь… Это одно из преимуществ сетевого маркетинга.
В то время в компании «Визион» произошел некий раскол… Французская команда, которая играла заметную роль в этой компании, – они решили уйти из «Визиона». Это были амбиции, это было тщеславие, и они решили создать новый проект. Я не знаю, сделал я ошибку или нет, но я пошел за ними. Тем не менее я благодарен школе «Визиона».
На самом деле путь сетевика не усыпан розами, и, наверное, мне нужно было поработать с этой компанией, которая называлась Ipsum (электронная коммерция в Интернете), чтобы понять, как важны критерии по выбору компании. В том числе очень важно, кто во главе. Через два года эта компания стала банкротом.
Уходя из компании «Визион», я использовал возможность и передал свой контракт дочери. Она до сих пор в этом бизнесе, она очень довольна, и ее будущее обеспечено.
Но после того как в 2002 году компания Ipsum стала банкротом, передо мной встал вопрос: а что же дальше? В моей прошлой работе мне приходилось заниматься анализом отказов. И у меня возникло желание посмотреть наш рынок и сделать грамотный выбор. Тем более что во многих компаниях были мои друзья или ученики, и информации у меня было много.
Именно в это время ко мне обратился с предложением прийти в его компанию Владимир Викторович Довгань. Мы проговорили два часа. Я был на его тренинге, я ходил по углям, но за ним я не пошел. Я интуитивно ему не поверил, некоторые его высказывания меня покоробили. Когда он говорил о Джимми Роне, он сказал: «Он не миллиардер, мне он не интересен». Джимми Рон когда-то сказал: «Если мотивировать идиота, то будет мотивированный идиот». И это я увидел на примере Довганя – когда всем залом «Вау!». Он по сути дела манипулировал сознанием людей, а мне это несимпатично. Поэтому я с ним не пошел.
Была пауза, когда я очень внимательно следил за ситуацией на сетевом рынке. Именно тогда у меня окончательно сформировались критерии, которые помогли мне сделать выбор. Я был готов к выбору, и когда в октябре 2002 года мне рассказали о компании «Моринда», я отнесся к этому с любопытством, хотя первое впечатление было не в пользу компании. Бутылка тропического сока… что с ней можно делать? Тропический сок… Я привык к добавкам, это понятно, есть море результатов. Я привык к косметике, которая тоже дает очевидные результаты. И вдруг сок… Но потом пришло понимание: если каждую 1,8 секунды в мире продается бутылка сока, то, наверное, это что-то значит. Я увидел в продукции компании конкурентное преимущество, суть которого заключалась в том, что эта компания создала продукт «от дерева до бутылки», у нее нет посредников. Эта компания контролирует 95 % мирового рынка, у нее нет конкурентов. И это не БАД.
Конечно, было интересно узнать, что это за компания, кто ее возглавляет. В течение шести месяцев я собирал информацию: я написал письмо в компанию, я разговаривал с людьми, которые побывали за рубежом и сталкивались там с этой компанией.
Постепенно у меня формировалось отношение к компании. Она отвечала практически всем критериям, которые я для себя определил. Во главе компании оказалось пять человек, у троих из них суммарный стаж работы в сетевом бизнесе – 90 лет, это сетевики от Бога. Два человека – это профессионалы-пищевики, которые и создали этот сок.
Для меня было важно, что это компания американская. Из-за прецедента с компанией «Амвэй», которая в 1979 году доказала юристам правительства Соединенных Штатов легальность сетевого бизнеса, защитила честь сетевого маркетинга, в Америке жесткие законы по регистрации компаний сетевого маркетинга. Поэтому если эта компания легальна в Соединенных Штатах, то она легальна во всем мире. Кроме того, в Америке подход к защите прав потребителей гораздо более жесткий, чем у нас. А следовательно, можно быть уверенным в качестве продукции.
Далее, для меня было очень важно, что компания в течение семи лет (на тот момент) стабильно наращивает товарооборот. Есть международная статистика, что от 80 до 90 % компаний в течение первых пяти лет становятся банкротами. Поэтому это как бы критерий надежности: на седьмом году компания вышла на товарооборот порядка 2 млрд долларов и миллиард выплатила в виде комиссионных. А по результатам тестов американские исследователи показали, что компания «Моринда» находится на четвертом месте по темпам роста среди других компаний США.
Еще одним аргументом в пользу компании было то, что у нее было выстроено поуровневое корпоративное обучение.
Все эти аргументы для меня, технаря, были очень убедительными.
Но я не просто собирал информацию. Я искал себе наставника! Человек, который рассказал мне об этой компании, очень энергичный, амбициозный, но… я не увидел в нем своего спонсора…
А 28 марта 2003 года я встретился с удивительной женщиной. Она приехала из Литвы, лингвист, закончила Вильнюсский университет, знает английский, литовский, русский и немного французский, сама поднимала двух своих детей. За три года работы в Литве вышла на очень хороший чек. Она приехала для того, чтобы начать этот бизнес здесь, в России. Мы три дня встречались, а 1 апреля я подписал контракт, и моим спонсором стала Соната Бутнорюте. Мне очень понравилась ее обязательность, потому что уже через пять дней нам прислали из Литвы 40 бутылок сока.
В мае 2003 года после четырехлетних исследований продукции нашей компании Евросоюзом наш сок получил сертификат, в котором было записано, что это «функциональная пища», по сути дела новый пищевой продукт. По этому поводу в Копенгагене компания собрала европейцев, которые уже работали с этим соком. Там я впервые увидел масштабы компании. Приехавшие были размещены в гостинице «Мариотт». Зная, как проходят мероприятия в «Гербалайфе», «Амвэе», я увидел совершенно другой подход. Все было очень доступно и просто. Я мог сфотографироваться с президентом, мог подойти и задать ему вопросы в меру своего знания языка, я мог побеседовать с доктором, который обосновал этот продукт.
А в конце был заключительный банкет в громадном спортивном комплексе, к которому вела красная ковровая дорожка на брусчатке, (Копенгаген – он весь в брусчатке) и стояли факелы. В зале звучала музыка Чайковского, по стенам – огромные букеты роз, подобранные по цвету. Ничего алкогольного – соки, вода и здоровая пища. Но самое главное, меня поразило выступление президента. Я увидел человека, который может говорить от сердца. Негромко. Но я увидел у людей на глазах слезы. Это была совершенно другая школа: не «вау!», не ор, не «паровозики», не «волна». Просто человек рассказывал свою историю, как они создавали этот сок, как втайне от своих жен вложили деньги и не знали, что из этого получится, и как это все развивалось дальше. Это было очень трогательно.
Компания вкладывает огромные средства в обучение. Здесь на каждом уровне человек получает определенную информацию, определенные знания, и это берет на себя компания. В апреле прошлого года мы с женой были в Барселоне. Отель «Хилтон» с роскошными номерами, великолепное питание в ресторане. Ноябрь месяц – Лиссабон, столица Португалии. Отель «Марриотт». В этом году, слетав на одиннадцать дней в Америку, в мае мы были в Лондоне. Летом компания приглашает меня на учебу в Юту. Приглашая на учебу, компания оплачивает два места, для меня и моего гостя. Я всегда посещаю мероприятия с моей женой.
Сегодня я считаю, что нашел свою компанию. Я четыре раза начинал с нуля и думаю, что сейчас я сделал очень хороший выбор. Но я помню еще одно выражение: «Я не женат ни на одной компании». Я буду работать там, где мне будут платить за мой профессионализм самые большие деньги.
Что такое сетевой бизнес для меня? Это здоровье, это признание людей, это защита от «дистрофии кошелька», это возможность передать дело моим детям, которые передадут его внукам. Не долги, не поиски виноватых, а дело, которое будет работать. Это возможность увидеть мир.
Мне 67 лет, и мне это дело очень нравится. Когда я вижу сотрудников из своего института – из 5,5 тысяч там осталось человек 800 – я говорю: «Ну, а вы как же?» – «Мы недвижимость, это ты всегда искал, где возможно заработать!». Жизнь заставляет делать выбор.
Что было самым трудным на моем пути? Самое трудное – это преодолевать самого себя. Однажды я участвовал в тренинге, который называется «Деньги», и там в качестве задания нам предложили побираться. Нам предлагали и другие варианты: можно было пойти продавать цветы, «бомбить» на машине, курьером развозить что-то. Но самый сложный путь был вот этот, побираться… Я побирался на ВДНХ, на Тверской, то есть реально просил деньги… «Будьте любезны, помогите!» – «Сколько?» – «Сколько можете». Кто-то говорил: «Нет!», – потом догонял: «На, батя, тебе, – в карман сует десятку. – Может быть, и ты когда-то мне поможешь». А на Тверской говорили: «На водку собираешь, мужик? Иди лучше работать!». Я же в рубище-то не оделся, я нормально был одет. Конечно, это было непросто.
Зачем было такое задание? Затем, чтобы человек научился преодолевать внутренний страх. Научился выходить из зоны комфорта и смотреть на это как на игру. Поэтому самое трудное – это преодолевать самого себя.
Как лидера меня окружают люди. Это люди, у которых ценности совпадают с моими. Ценности! Цели могут разными быть. А ценности – это общечеловеческое. Это то, на чем построена христианская мораль.
Когда вы начинаете строить организацию – организацию консультантов, или, как мы раньше говорили, дистрибьюторов, – вы готовите членов своей команды. Затем в этой организации вы начинаете видеть людей, которые по ценностям вам ближе. Сейчас очень многие говорят: «У нас команда, у нас командная работа!». Но команда – это не стадо!
В самом начале работы я всегда говорю о моральном контракте. Я говорю начинающим: «Как твой наставник я беру на себя обязательство обучать, отвечать на твои вопросы, помогать, консультировать, это моя чаша весов. А ты должен быть на всех учебах, читать ту литературу, которую я рекомендую, смотреть те фильмы. Тогда мы находимся в равновесии. Но если ты по какой-то причине не прочел книгу или не пришел на семинар, ты обманываешь прежде всего самого себя. Результат – невежество. Уволить тебя я не могу. Но я буду работать только с теми людьми, которые выполняют свои обязательства».
Это мой подход к взаимоотношениям с людьми. Когда людей не нужно мотивировать, когда не нужно объяснять прописные истины, из команды возникают ключевые люди. Для меня такой ключевой человек, например, – Светлана Жигулина. Это мой партнер по бизнесу, человек, на которого я могу положиться. Простой пример: я в Америке, приходит SMSка от Жигулиной: «Сможете в Муром?». Пишу: «Смогу!». Ни «когда?», ни «зачем?», я знаю, что так нужно. Приехал в Россию – поехали в Муром. Потом она съездила с ребенком – грудным! – в Ижевск. И результат ее работы был прекрасным.
Если человек уходит от меня в другую компанию, я не в претензии. Потому что это его выбор, я не буду за него держаться и доказывать, что он не прав. Если я уважаю человека, я должен уважать и его выбор.
Сейчас в работе у меня больший упор делается на обучение и менторство. Есть некоторый застой, я больше времени уделяю обучению и индивидуальной работе с людьми, чем расширению своей первой линии. Я ищу людей, которые готовы изменяться. Таких людей немного, поэтому, может быть, мой рост – он не такой быстрый, как у других. Выстраивать отношения с людьми быстро не получается.
В заключение я хотел бы сказать: есть несколько базисных вещей, которые я понял не сразу.
Первое: я очень долгое время людей уговаривал. Ну, если я делаю, почему не ты? Я их уговаривал, и они начинали делать, но это было не их дело. И они выпадали, а виноват был я. Поэтому для меня очень важно давать людям, ничего не ожидая взамен. Я готов делиться тем, что у меня есть, – моим опытом, моими навыками.
Я исповедую следующий подход: если у человека есть 5 % позитива, и я сконцентрируюсь на этих 5 %, то мы с ним сможем построить бизнес. Если же у него 5 % негатива и я сконцентрируюсь на негативе, то я не смогу ничего построить. Поэтому я всегда стараюсь найти в людях тот позитив, на основании которого можно построить все остальное.
Второе: для меня очень важно, что бизнес – это не «делать деньги». Бизнес – это хорошо делать свое дело. Если компания создает, например, хороший автомобиль, естественно, этот автомобиль будет продаваться. То есть во главу угла поставлено хорошо сделанное дело. А те, кто приходят в бизнес только за деньгами, – у них в глазах доллары… Это всегда видно.
Ну и, конечно, учеба. Я помню слова моего учителя: «Все, что вы имеете в настоящее время, – это результат вашей предыдущей учебы. Если вы хотите что-то изменить, снова станьте студентом». Именно в нашем бизнесе понимаешь, что если ты не будешь меняться, то ты останешься с тем, что у тебя есть.
Я считаю себя профессионалом в сетевом маркетинге, в котором работаю тринадцать лет. У меня много партнеров, порядка 1750 человек, в организации, которая идет за мной. И для меня это образ жизни.
Размещено: 16.02.2010
Понравилась статья? Порекомендуйте друзьям - нажмите на кнопку, сохраните в закладках:
Оставить комментарий:
Для того, чтобы оставить комментарий, пожалуйста,
зарегистрируйтесь, или авторизируйтесь, если Вы регистрировались ранее
Подождите пару секунд, страница загружается... 
.gif)
В корзину
