Профессиональная подготовка сетевиков – залог процветания компании

Один из первых вопросов, которые необходимо решить при создании системы профподготовки, – кто будет разрабатывать методики обучения и непосредственно осуществлять подготовку консультантов. По моим наблюдениям, в сетевых компаниях существует два полярных подхода к обучению.

Первый заключается в том, что руководство компании считает, что обучением консультантов должны заниматься исключительно их спонсоры и лидеры структур. Изредка (раз в год, на годовщину компании) руководство организует большие семинары с участием внешних спикеров и тренеров.

Дефицит такого подхода, на мой взгляд, в следующем. Во-первых, не всякий сетевик, который сам хорошо умеет продавать продукцию или приглашать в бизнес, в состоянии обучить этому своих новых консультантов (так же, как не всякий великий игрок может стать великим тренером). Обучение других людей – это отдельная наука, которую необходимо специально изучать, и странно было бы ожидать, что люди других профессий (врачи, инженеры, военные), которые приходят в сетевой бизнес, смогут сразу же профессионально обучать других людей. Во-вторых, если консультант пока сам не очень успешен в бизнесе (только недавно начал им заниматься), то он многого делать просто не умеет, а, следовательно, не может научить своих новичков. В-третьих, у дистрибьютора может вообще не быть спонсора (то есть номинально он есть, как номер в компьютере, но со своими консультантами не взаимодействует).

В результате во многих компаниях наблюдается такая картина: если лидеру удалось самостоятельно создать свою систему подготовки, то все новички его структуры получают шанс на обучение. Если же у вышестоящего лидера таковой системы нет, то каждому нижестоящему приходится заново изобретать велосипед. На это уходит много времени, не у каждого, повторюсь, это вообще может получиться, и в результате отсутствие системы подготовки напрямую влияет на подписание, так как консультант думает: «Ну вот подпишу я человека, а что я дальше с ним буду делать?» Если ответа на этот вопрос нет, то процесс подписания тормозится, и, соответственно, тормозится рост бизнеса.

Так что если компания самоустраняется от участия в обучении, это приводит к тому, что большое количество новичков не получают профессиональной поддержки, не достигают успеха, разочаровываются и уходят из компании.

Второй подход заключается в том, что руководство компании целиком и полностью возлагает функцию обучения либо на штатных сотрудников, либо на приглашенных тренеров.

Я знаю руководителя одной компании, который является принципиальным противником того, чтобы его лидеры самостоятельно занимались обучением своих консультантов. В беседе со мной он объяснил свою позицию так: «Все равно они это делать как следует не умеют, так что пусть лучше активно занимаются продажами и приглашают новых консультантов. А обучать приглашенных ими новичков будут специально подготовленные тренеры, которых я взял на работу в штат компании».

Дефицит такого подхода заключается в том, что, во-первых, по мере роста количества новых консультантов приходится увеличивать и количество штатных тренеров. Во-вторых, преподаватели зачастую не знают специфику именно сетевого бизнеса, что немаловажно при проведении обучения.

Оптимальный вариант, на мой взгляд, заключается в том, что в сетевой компании должен существовать отдел обучения, сотрудники которого занимаются разработкой методик обучения продукции и бизнесу; подготовкой методических пособий по проведению лекций и семинаров. И каждый консультант компании при желании может получить готовые методики, тексты семинаров и школ по продукции и бизнесу, что позволит не изобретать велосипед.

Кроме того, отдел обучения должен организовывать и проводить методическую подготовку преподавателей, коучей и бизнес-тренеров из числа консультантов компании, цель такой подготовки – научить дистрибьюторов грамотно проводить семинары и тренинги по различным тематикам.

Что касается привлечения к сотрудничеству внешних бизнес-тренеров, то некоторые руководители компаний (лидеры структур) активно используют такую возможность, другие же категорически против любого вмешательства извне. Позиция последних заключается в следующем: всему, чему надо, мы консультантов сами научим, а вмешательство посторонних чревато занесением «информационной инфекции» в неокрепшие организмы консультантов, поэтому лучше соблюдать полную стерильность.

Понять последователей такого подхода, в общем-то, можно, так как в настоящее время сетевой рынок бороздит огромное количество людей, берущихся обучить всему чему угодно, и подходить к выбору учителя (тренера) надо крайне осторожно.

Вместе с тем, известно, что любая система, стремящаяся свести внешнее воздействие на себя к нулю, как правило, рано или поздно начинает стагнировать и разваливаться. Так что держать своих консультантов в абсолютной изоляции не является разумным решением. Опять же уместно провести аналогию с детьми, для которых родители со временем перестают быть единственным источником знаний об окружающем мире – ребенок их черпает отовсюду. Задача же умных родителей – помочь своему чаду разобраться в информации и отделить зерна от плевел. Кроме того, внешний тренер, не включенный напрямую в бизнес сетевой компании, часто бывает избавлен от корпоративных стереотипов и обладает «свежим» взглядом, поэтому в состоянии более эффективно проводить некоторые обучающие программы.

Когда в компании силами сотрудников отдела обучения и лидеров структур проводится постоянное начальное и базовое обучение, внешних тренеров с различными авторскими программами можно приглашать в качестве «десерта».